10 vanlige feil nye ledere gjør.

De fleste nye ledere går fra medarbeider til leder på samme arbeidsplass, og skal da gjerne også lede tidligere kollegaer. Denne måte å bli leder på er så vanlig at vi kan si det utgjør standarden i arbeidslivet, og vel 80 % av de som melder seg på våre lederkurs forteller at de har gått denne veien.

I mange virksomheter skjer overgangen fra fagarbeider til leder uten tydelige forventninger til hva rollen om leder faktisk innebærer.  Da er det lett å trå feil, og her følger 10 vanlige feil nye ledere gjør.

Livet er for kort til å gjøre alle feil selv..!

Sett gjerne et lite kryss der du kjenner deg igjen i utfordringene, og så en stor hake der du opplever at du er på plass!

1. Lederen bruker for lang tid til å ta rollen og markere seg som «lederen».

Du tar ikke nok plass, men tenker at det vil gå seg til etter hvert som du får mer erfaring i stillingen.  Etter mitt skjønn en dårlig strategi. For du begynner ikke i en ny jobb som leder – du «tiltrer» i stillingen. Forventninger fra omverden kommer allerede fra første dag..

En måte å møte forventningene er at du lager deg en liten oversikt over hva du er god til, hva som er viktig for deg, og hva du har tenkt å bruke den første tiden til.  Oversikten kan du gjøre bruk av i samtaler med medarbeiderne i starten.

Vær bevisst på at medarbeiderne har behov for å teste deg og at de kanskje ubevisst er litt vanskeligere enn normalt.

Jeg hadde en ung mann på kurs i Oslo nylig, og han fortalte at han var blitt leder på samme arbeidsplass for noen måneder siden. Og allerede første dagen etter han ble presentert som den nye lederen – mottok han to e-poster fra gamle kollegaer som ønsket seg samtale..!

2. Lederen har feil vektlegging av forholdet mellom fag og ledelse.

Mange fortsetter som fagansvarlig og holder på gamle arbeidsoppgaver, og så kommer lederansvaret på toppen «når tiden strekker til».

Den trygge tiden som spesialist er dog over, og det er ikke du som skal gjøre hele jobben lenger.  Din hovedoppgave er å skape et miljø som andre kan prestere i. Du skal representere og fronte virksomhetens forventninger og krav til medarbeiderne og formidle både populære og upopulære avgjørelser. Samtidig må du forsvare medarbeiderne mot for høye/urealistiske krav. Den balansegangen er det mange som sliter med, både nye og mer erfarne ledere.

PS! Det blir ekstra vanskelig å lykkes med lederrollen når denne siden prioriteres sist!

En velkjent kommentar fra mennesker i denne gruppen er at en opplever det er enklere å gjøre jobben selv, enn å be en medarbeider om å gjøre det: For «da sparer alle tid og en vet at jobben er utført skikkelig!»

• Hvor mye tid bruker du på ledelse, og hvor mye tid på faget/egne oppgaver?

3. Lederen er ikke bevisst på hva de tre viktigste oppgavene i ny stilling faktisk er.

Når alle fine ord er sagt, så er det disse oppgavene du blir målt på, og som du ikke kan feile på. Det er disse som bestemmer lønnen din fremover, og som avgjør om du har suksess eller ikke.

Forbausende mange ledere som jeg treffer – ja også etablerte ledere, sliter med å svare her, eller kommer med åpenbare feile prioriteringer.

Jeg er nylig blitt involvert i et selskap som lever av oppdrag innen maritim – offshore, hvor det oppstår for mange prosjekter med negative overraskelser. Her er det naturlig å stille spørsmålene: «Hva blir prosjektlederen målt på? Hva er de tre viktigste oppgavene i dag? Hva bør disse være fremover?»

Her er mitt forslag for avdelingsleder lager, i et nylig avsluttet oppdrag:

1. Sørge for løpende kontroll på varestrømmen inn og ut.
2. Utvikle organisasjonen, sørge for at de ansatte har verktøyene og opplæringen de trenger.
3. Optimalisere varelageret i samarbeid med innkjøp og salg.

• Hva er dine tre viktigste oppgaver?

4. Lederen er for tett på medarbeiderne og tidligere kollegaer.

En skal fortsatt være «tjommi» eller «venn» med medarbeiderne.

En ung dame jeg traff på lederkurs i Trondheim fortalte at hun for tre år siden hadde begynt å jobbe i et bakeri som lørdagsvikar. Etter hvert ble hun fast ansatt, og for et halvt år siden var hun blitt daglig leder i bakeriet.  Hun hadde sine beste venner i bakeriet, og synes det hele var ganske vanskelig. Så i en fase hadde hun valgt å takke nei til alle fredagspils og uformelle arrangementer, for å skape litt større avstand mellom seg og medarbeiderne.

En god beslutning etter mitt skjønn. For hva skjer om denne avstanden mangler??

Det må være rom for at lederen har kunnskap som en ikke deler med medarbeiderne, og det må også være rom for at medarbeiderne kan samsnakke seg imellom uten av lederen er til stede.

5. Lederen unngår ubehagelige situasjoner.

Flere store norske arbeidslivsundersøkelser (bl.a. fra TNS Gallup) viser at 4 av 10 ansatte savner tilbakemeldinger på jobben de gjør.

Nye ledere er gjerne ekstra forsiktige i å gi tilbakemeldinger – Ros og ris. Eller man kan gi «ros», men «ris» oppleves vanskelig og ubehagelig. For en vet jo ikke sikkert hvordan mottakeren responderer og ønsker slett ikke å komme i en spent situasjon med en medarbeider.

Uønskede hendelser – vi har to ytterpunkter i våre reaksjonsmønstre:

• Noen mennesker reagerer hurtig på ting de ikke liker, og er veldig tydelige i sin respons.
• Andre mennesker venter lenge, og håper ting går over i likeste laget slik at det ikke blir behov for å si ifra.

Det er ikke bare barn som prøver ut grenser, dette er helt vanlig også mellom voksne – og i situasjoner på jobb.

Ting går sjelden over av seg selv.! Den beste måten å unngå et stort problem, er å gripe fatt i problemet mens det fortsatt er lite..

En god strategi som leder er slik å ha som hovedregel, å gripe fatt i problemer og uønskede hendelser tidlig.

• Hvem av gruppene tror du opplever de vanskeligste og mest alvorlige konfliktene?
• Hvem møter flest omkamper i rollen som leder?
• Hvilken av disse to gruppene passer best med din måte å reagere på?

6. Lederen har «favoritter» blant medarbeiderne.

Vi har alle noen mennesker vi bare trives sammen med, og noen mennesker vi synes er vanskeligere å få god kjemi med. Dette er helt naturlig.

Å ha «favoritter» som lederen gir fordeler til er dog noe helt annet, og det utvikler seg fort et a-lag med de som er innenfor og blir involvert; og et b-lag med de som står utenfor og betrakter det som skjer.

Eksempelvis er du på et strategimøte og kommer med et forslag som får litt lunken mottakelse. Så går det en stund og en «innenfor» kommer med et lignende forslag – «Ja – det var jo en kjempegod ide som vi må få med videre.!»

7. Lederen behandler alle medarbeiderne likt, en skal jo være «rettferdig».

Mennesker er dog forskjellige og trenger å bli møtt på veldig ulik vis!

Vi taler om ulike personligheter, og disse har noen fellestrekk som går igjen.

Innen pyskologien var Carl Jung en av pionærene, sammen med William Moulton Marston som utviklet en modell som deler mennesker inn i 4 grunnpersonligheter som vi alle er en del av.

Thomas Erikson sin bok «Omgitt av idioter» beskriver denne metoden, boken er nå blitt veldig populær i USA, hvor den er kommet opp i 12 mill. solgte bøker (2026).

Her er en kort oversikt over de fire grunnpersonlighetene boken fokuserer på:

• Rød (Dominant): Målrettet, ambisiøs og resultatorientert. Kan oppfattes som krevende og utålmodig.
• Gul (Inspiratorisk): Sosial, entusiastisk og kreativ. Kan prate mye og ha problemer med å fokusere på detaljer.
• Grønn (Stabil): Pålitelig, tålmodig og empatisk. Liker ikke store konflikter eller brå forandringer.
• Blå (Analytisk): Systematisk, grundig og detaljorientert. Kan oppfattes som reservert og kritisk.

De fleste av oss har i oss en blanding av to eller tre av disse grunnpersonlighetene, hvorav en er sterkest. Ved å lære seg en slik modell, så blir du mer bevisst forskjellene, og du får du et verktøy som du kan ta utgangspunkt i når du skal møte ulike mennesker på best mulig måte.

Evnen til å kunne kommunisere og samarbeide godt med ulike mennesketyper er en sentral egenskap hos en leder, og mange ledere opplever at dette er utfordrende.

• Hvordan stemmer dette med dine egne arbeidserfaringer, er det noen du synes det er mer utfordrende å jobbe sammen med enn andre?

8. Lederen gir noen få medarbeidere mesteparten av sin oppmerksomhet.

Du har sikkert noen medarbeidere som krever deg hver dag, og så er det noen som ikke gjør det. Dette er helt vanlig, og samtidig veldig greit å være bevisst på!

Gjennom mine lederkurs har jeg blitt kjent med nærmere 10 000 ledere, hvor vi har snakket om dette. Her avtegner det seg et tydelig mønster, hvor vi ser at 80 % av oppmerksomheten går mot 20 % av medarbeiderne. Har du eksempelvis ti medarbeidere, så bruker du 80 % av ledertiden din på to av dem..  De andre åtte må nøye seg med resttiden, og noen får kanskje ikke oppmerksomhet i det hele tatt?

• Hvordan stemmer dette med dine egne arbeidserfaringer?

9. Lederen mangler forståelse for lederrollen, og for hva god ledelse faktisk innebærer.

Lederen mangler en tydelig «grunnmur for egen ledelse», noen lederprinsipper som en har med seg hver dag. Noen stikkord her kan være hvordan lederen forholder seg til sin egen (u)tilgjengelig – gjør prioriteringer – tar beslutninger – behandler uenighet.

Som ny leder er det naturlig at du har noen mangler her, og så er det viktig at du finner din måte å være leder på.

God ledelse kan læres mener vi.  Læring skjer gjennom mer kunnskap om hva god ledelse innebærer, sammen med økt bevisstgjøring på hvordan en selv opptrer.

• Hva er din «grunnmur for egen ledelse»

10. Lederen fokuserer for lite på sin egen personlige utvikling.

Personlig utvikling og vekst er generelt viktig, og utvikling av menneskekunnskap er ekstra viktig når du går inn som ny leder.  Det er lett å stivne i fastlåste handlemønster, vi gjør som vi alltid har gjort. Noen ganger består ti års erfaring av ett år med læring – og så ni år med repetisjon..

I vår uforutsigbar verden hvor endringer er en del hverdagen, så blir den mellommenneskelige kompetansen bare enda viktigere. Gode ledere er ofte gode menneskekjennere, de har brukt tid på å bli kjent med egne ressurser og egne handlemønster, og kjenner seg selv godt. Dette er ikke noe som «kommer i posten», men krever en bevisst utviklingsplan, gjerne skriftlig, og må jobbes med over tid. En veldig spennende prosess å være med på!

I tillegg er gevinsten stor på det personlige plan ved at du naturlig trives med masse ulike personligheter – og profesjonelt, ved at du ser ulike menneskers verdi og hvordan du kan møte dem og bruke deres potensiale i organisasjonen.

• Hvordan ser din utviklingsplan ut?

—

Hvor mange kryss satte du, og hvor mange haker??

• Har du bare «x» så er du for streng med deg selv.
• Har du bare «haker» så kjenner du deg selv for dårlig.

Sett pris på hakene, områder hvor du opplever at du er godt på plass!

Og etter hvert som du kommer mer på plass med flere haker, husk å legge merke til fremgangen og feire litt – det er dette som bygger selvtillit.

Ønsker du å lære mer om ledelse?

Da er undervisning i mindre grupper en ideell arena. Med begrenset antall deltakere – vi har maks 10 på våre åpne kurs – blir det tid og rom for den enkelte til å delta aktivt på kurset og få stort personlig utbytte.

Dette kurset er det jeg anbefaler for både nye ledere og for litt erfarne ledere: Grunnkurs i praktisk ledelse – Fra medarbeider til leder