10 vanlige feil nye ledere gjør.

Sammendrag

10 vanlige feil nye ledere gjør.

I mange virksomheter skjer overgangen fra medarbeider til leder uten tydelige forventninger til hva rollen om leder faktisk innebærer.  Da er det lett å trå feil, og her følger 10 vanlige feil nye ledere gjør.

De fleste nye ledere går fra medarbeider til leder på samme arbeidsplass, og skal da gjerne også lede tidligere kollegaer. Denne måte å bli leder på er så vanlig at vi kan si det utgjør standarden i arbeidslivet, og vel 80 % av de som melder seg på våre lederkurs forteller at de har gått denne veien.

I mange virksomheter skjer overgangen fra medarbeider til leder uten tydelige forventninger til hva rollen om leder faktisk innebærer.  Da er det lett å trå feil, og her følger 10 vanlige feil nye ledere gjør.

Livet er for kort til å gjøre alle feil selv..! Sjekk gjerne ut hvor du selv er: Sett et lite kryss der du kjenner deg igjen i utfordringene, og så en stor hake der du opplever at du er på plass!

1. Lederen bruker for lang tid på å ta rollen og markere seg som «lederen».

Du tar ikke nok plass, men tenker at det vil gå seg til etter hvert som du får mer erfaring i stillingen.  Etter mitt skjønn en dårlig strategi. For du begynner ikke i en ny jobb som leder – du «tiltrer» i stillingen. Forventninger fra omverden kommer allerede fra første dag..

Vær oppmerksom på at medarbeiderne kan ha behov for å teste deg, og at de kanskje ubevisst er litt mer utfordrende enn normalt. Jeg hadde en ung mann på kurs i Oslo nylig, og han fortalte at han var blitt leder på samme arbeidsplass for noen måneder siden. Og allerede første dagen etter han ble presentert som den nye lederen – mottok han to e-poster fra gamle kollegaer som ønsket seg samtale..!

En måte å møte forventningene er at du lager deg en liten oversikt over hva du er god til, hva som er viktig for deg, og hva du har tenkt å bruke den første tiden til.  Oversikten kan du så gjøre bruk av i samtaler med medarbeiderne i startfasen.

PS! En motsatt feil nye ledere gjør, er at de for å markere seg – går igang med endringer uten helt å skjønne rekkevidden og følgene av disse. Dette er ikke like vanlig som å ta for liten plass, men er likevel en problemstilling å være bevisst på.

• Hvordan opplever du din situasjon, blant medarbeiderne – i ledergruppen?
  • Tar du nok plass, eller har du mer å gå på?

2. Lederen har ubalanse i vektlegging av forholdet mellom fag og ledelse.

Mange fortsetter som fagansvarlig og holder på gamle arbeidsoppgaver, og så kommer lederansvaret på toppen «når tiden strekker til».

Den “trygge tiden som spesialist” er dog over, og det er ikke du som skal gjøre hele jobben lenger.  Din hovedoppgave er å skape et miljø som andre kan prestere i. Du skal representere og fronte virksomhetens forventninger og krav til medarbeiderne og formidle både populære og upopulære avgjørelser. Samtidig må du forsvare medarbeiderne mot for høye/urealistiske krav. Den balansegangen er det mange som sliter med, både nye og mer erfarne ledere.

PS! Det blir ekstra vanskelig å lykkes med lederrollen når denne siden prioriteres lavest.!

En velkjent kommentar fra mennesker som sliter i lederrollen er at de opplever det er enklere å gjøre oppgaven selv, enn å be en medarbeider om å gjøre det: For «da sparer alle tid og jeg vet at jobben er utført skikkelig!»

• Hvor mye tid bruker du på ledelse/oppfølging, og hvor mye tid på faget/egne oppgaver?

 

3. Lederen er ikke bevisst på hva de viktigste oppgavene i ny stilling faktisk er.

Dette er de oppgavene du blir målt på, og som du ikke kan feile på. Det er disse som bestemmer lønnen din fremover, og som avgjør om du har suksess eller ikke.

Forbausende mange ledere som jeg treffer – ja også etablerte ledere, sliter med å svare her, eller kommer med åpenbare feile prioriteringer.

I en stor undersøkelse i USA ble lederen og dennes nærmeste medarbeider spurt om å prioritere medarbeidens 3 viktigste oppgaver. Og i over halvparten av tilfellene så hadde lederen og dens nærmeste medarbeider ganske ulike oppgaver som ble prioritert på topp. Det er jo ganske kjedelig når du synes du gjør en god jobb, og så vektlegger lederen din helt andre områder enn deg..

• Hva er dine tre viktigste oppgaver?

 

4. Lederen er for tett på medarbeiderne og tidligere kollegaer.

Du skal fortsatt være «kompis» eller «venn» med medarbeiderne.  En ung dame jeg møtte på lederkurs i Trondheim fortalte at hun for tre år siden hadde begynt å jobbe i et bakeri som lørdagsvikar. Etter hvert ble hun fast ansatt, og for et halvt år siden var hun blitt daglig leder i bakeriet.  Hun hadde gode venner i bakeriet, og synes det hele var ganske vanskelig. Så i en fase hadde hun valgt å takke nei til alle “fredagspils” og uformelle arrangementer, for å skape litt større avstand mellom seg og medarbeiderne.

Å skape den lille avstanden er en god strategi etter mitt skjønn. For hva skjer om denne avstanden mangler?  Det er ulike måter å skape en slik avstand, og denne måten fungerte for henne i den første lederfasen. Samtidig er det viktig at en fortsatt kan ha venner blant medarbeiderne, og finner en vei videre her.

Det må være rom for at lederen har kunnskap som en ikke deler med medarbeiderne. Dette gjelder også motsatt vei. Her må være rom for at medarbeiderne kan samsnakke seg imellom, uten av lederen er til stede.

• Hvordan opplever du situasjonen?
• Har du venner blant medarbeiderne?

 

5. Lederen unngår ubehagelige situasjoner.

Nye ledere er gjerne ekstra forsiktige i å gi tilbakemeldinger – Ros og ris. Eller man kan gi «ros», men «ris» oppleves vanskelig og ubehagelig. For en vet jo ikke sikkert hvordan mottakeren responderer, og ønsker slett ikke å komme i en spent situasjon med en medarbeider.

Flere store norske arbeidslivsundersøkelser (bl.a. fra TNS Gallup) viser at 4 av 10 ansatte savner tilbakemeldinger på jobben de gjør.

Uønskede hendelser – vi har her to ytterpunkter i våre reaksjonsmønstre:

• Noen mennesker reagerer hurtig på ting de ikke liker, og er veldig tydelige i sin respons.
• Andre mennesker venter lenge, og håper ting går over i likeste laget slik at det ikke blir behov for å si ifra.

Det er ikke bare barn som prøver ut grenser, dette er helt vanlig også mellom voksne – og i situasjoner på jobb.

Ting går sjelden over av seg selv. Den beste måten å unngå et stort problem, er å gripe fatt i problemet mens det fortsatt er håndterbart. En god strategi som leder er slik å ha som hovedregel, å gripe fatt i problemer og uønskede hendelser tidlig.

• Hvilken av disse to gruppene passer best med din måte å reagere på?
• Hvem av de to gruppene over tror du opplever de vanskeligste og mest alvorlige konfliktene?

 

6. Lederen har «favoritter» blant medarbeiderne.

Vi har alle noen mennesker vi bare trives sammen med, og noen mennesker som vi synes er vanskeligere å få god kjemi med. Dette er helt naturlig.

Å ha «favoritter» som lederen gir fordeler til er noe helt annet.. Her utvikler seg fort et a-lag med de som er innenfor og blir involvert; og et b-lag med de som står utenfor og betrakter det som skjer.

Eksempelvis er du på et strategimøte og kommer med et forslag som får litt lunken mottakelse. Så går det en stund og en «innenfor» kommer med et lignende forslag. – «Ja det var jo en kjempegod ide som vi må få med videre.!»

• Har du opplevd denne typen forskjellsbehandling?
• Er det en problemstilling der du jobber nå eller synes du det går greit?

 

7. Lederen behandler alle medarbeiderne likt.

Mennesker er forskjellige og trenger å bli møtt på ulik vis.  Ulike personer kan tenke – reagere – og opptre helt forskjellig i samme situasjon. Vi taler om ulike personligheter, og de ulike personlighetene har noen fellestrekk som går igjen.

Innen psykologien var Carl Jung en av pionærene, sammen med William Moulton Marston som utviklet en modell som deler mennesker inn i fire grunnpersonligheter som vi alle er en del av. Her er det senere utviklet DISC eller DISA personlighetstester. Testene er mye brukt i næringslivet og anvendes for å forbedre samarbeid og kommunikasjon mellom ulike typer mennesker.

Thomas Erikson sin bok Omgitt av idioter – hvordan forstå dem det ikke går an å forstå beskriver denne metoden. Boken har solgt mye i Norge og er nå blitt veldig populær også i USA, hvor den er kommet opp i hele 12 mill. solgte bøker (2026).

Her er en kort oversikt over de fire grunnpersonlighetene modellen fokuserer på:

• Rød (Dominant): Målrettet, ambisiøs og resultatorientert. Direkte tale, kan oppfattes som krevende og utålmodig.
• Gul (Inspirerende): Sosial, entusiastisk og kreativ. Kan prate mye og ha problemer med å fokusere på detaljer.
• Grønn (Stabil): Pålitelig, tålmodig og empatisk. Lett å samarbeide med. Liker ikke store konflikter eller brå forandringer.
• Blå (Analytisk): Systematisk, grundig og detaljorientert. Ofte faglig sterk. Kan oppfattes som reservert og kritisk.

De fleste av oss er en blanding av to eller tre av disse grunnpersonlighetene, hvorav en er sterkest. Ved å lære seg en slik modell, så blir du mer bevisst forskjellene. Du får også et verktøy som du kan bruke, når du skal møte ulike mennesker på best mulig måte. Du kan lese mer om personligheter og ulike tester her.

Evnen til å kunne kommunisere og samarbeide godt med ulike mennesketyper er en sentral egenskap hos en leder. Mange ledere, både nye og mer erfarne, opplever at dette er utfordrende.

• Hvordan stemmer dette med dine egne arbeidserfaringer, er det noen du synes det er mer utfordrende å jobbe sammen med enn andre?

 

8. Lederen gir noen få medarbeidere mesteparten av sin oppmerksomhet.

Du har sikkert noen medarbeidere som krever deg hver dag, og så er det noen som ikke gjør det. Dette er helt vanlig, og samtidig veldig greit å være bevisst på.

Gjennom mine lederkurs har jeg blitt kjent med flere tusen ledere. Her avtegner det seg et tydelig mønster, og vi ser at en stor del av oppmerksomheten tenderer å gå mot en liten del av medarbeiderne. Har du eksempelvis ti medarbeidere, så bruker du 80 % av “ledertiden” din på to av dem.  De andre åtte må nøye seg med resttiden, og noen får kanskje ikke særlig oppmerksomhet i det hele tatt?

• Hvordan stemmer dette med dine egne arbeidserfaringer?

 

9. Lederen mangler forståelse for lederrollen, og for hva god ledelse faktisk innebærer.

Lederen mangler en tydelig «grunnmur for egen ledelse». Dette er et sett lederprinsipper som du har med deg hver dag. Noen stikkord her kan være hvordan lederen forholder seg til sentrale lederområder som – å være tilgjengelig – å ta beslutninger – å gi tilbakemeldinger  – hvordan behandle uenighet.

Som ny leder er det naturlig at du har noen mangler her, og så er det viktig at du finner din måte å være leder på: At du bruker litt tid og ressurser på å utvikle “din egen lederstil”, som fremhever dine personlige styrker.

God ledelse kan læres mener vi.  Læring skjer gjennom mer kunnskap om hva god ledelse innebærer, sammen med økt bevisstgjøring på hvordan en selv opptrer.

• Hva er din «grunnmur for egen ledelse»?

 

10. Lederen fokuserer for lite på sin egen personlige utvikling.

Personlig utvikling og vekst er generelt viktig, og utvikling av menneskekunnskap er ekstra viktig når du går inn som ny leder.  Det er lett å stivne i fastlåste handlemønster, vi gjør som vi alltid har gjort. Noen ganger består ti års erfaring av ett år med læring – og så ni år med repetisjon..

I vår uforutsigbar verden hvor endringer er en del hverdagen, så blir den mellommenneskelige kompetansen bare enda viktigere. Gode ledere er ofte gode menneskekjennere. De har brukt tid på å bli kjent med egne ressurser og egne handlemønster, og kjenner seg selv godt. Dette er ikke noe som «kommer i posten», men krever en bevisst utviklingsplan, gjerne skriftlig, og må jobbes med over tid. En veldig spennende prosess å være med i!

I tillegg er gevinsten stor på det personlige plan når du etterhvert opplever at du naturlig trives med masse ulike personligheter – og profesjonelt, ved at du ser ulike menneskers verdi og hvordan du kan møte dem og bruke deres potensiale i organisasjonen.

• Hvordan ser din utviklingsplan ut?

—

Nå har vi vært igjennom 10 vanlige feil nye ledere gjør.

Hvor mange kryss satte du, og hvor mange haker?

• Har du bare «x», så er du for streng med deg selv.
• Har du bare «haker», så kjenner du deg selv for dårlig?

Sett pris på hakene, områder hvor du opplever at du er godt på plass!

Og etter hvert som du kommer mer på plass med flere haker, husk å legge merke til fremgangen og feire litt – det er dette som bygger selvtillit.

Ønsker du å lære mer om ledelse?

Da er undervisning i mindre grupper en ideell arena. Med begrenset antall deltakere – vi har maks 10 på våre åpne kurs – blir det tid og rom for den enkelte til å delta aktivt på kurset og få stort personlig utbytte.

Dette kurset er det jeg anbefaler for både nye ledere, og for litt erfarne ledere: Grunnkurs i praktisk ledelse – Fra medarbeider til leder